сайт копирайтера Валентины Мовилло  Valentina Movillo

Почему мы работаем вместе? Что нужно знать руководителю о лояльности персонала

«Салон красоты с точки зрения бизнеса – это предприятие, не терпящее дилетантизма». Казалось бы, мысль настолько известная, что не воспринимается сознанием, вроде как «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» Найдете ли вы хоть одного прогрессивного руководителя, который скажет: «Хочу сидеть в салоне на троне и считать деньги, а персонал чтоб ходил у меня по струнке и был на посылках». Или который, наоборот, заявит: «Салон мне нужен не для прибыли, я сам его содержу, чтобы было у меня место для тусовки». Представив себе таких персонажей, вы можете им посочувствовать, но уж никак себя с ними не идентифицируете, потому что такой подход – гибель для бизнеса. Но почему тогда в салонах бывает такая высокая текучесть кадров, почему в одном месте коллектив создается, а в другом – вечный поиск, как у стареющего плейбоя?

Дело в том, что каждый владелец салона – своего рода продюсер, который вкладывает деньги не только «в стены», но и в стремительный творческий продукт, за который, собственно, и платят деньги клиенты. И успешные в салонном бизнесе люди понимают, что продукт этот создают люди. Значит, нужно, чтобы они захотели работать именно на них, и что формирование лояльности сотрудников требует не менее серьезного подхода, чем составление бизнес-плана. Посмотрим на дело с прикладной точки зрения.

Чего хозяин (или руководитель) хочет от сотрудников? Чтобы они:

- имели достаточный уровень квалификации и неуклонно повышали ее;

- при этом были бы довольны уровнем своей зарплаты и условиями труда;

- представляли бы собой сплоченный мотивированный коллектив, преданный салону;

- при этом знали, что незаменимых среди них нет, и не завышали бы своих амбиций.

О таком коллективе мечтают все, однако не все могут его создать. Почему? Если отбросить эмоциональную сторону вопроса, то есть условия формирования лояльности, которые вполне можно просчитать и которых придерживаться. Давайте разберем, из чего эти условия состоят.

ЛОЯЛЬНЫ ЛЬ ВЫ… 

Раз уж мы заговорили о системном подходе, давайте прочитаем в словаре определение понятия лояльность. Итак:

Лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

   Если при всех ваших требованиях и временных трудностях высококвалифицированные сотрудники продолжают на вас работать и дорожат своей работой – значит, они лояльны. Если же они демонстрируют признаки недовольства (как говорят американцы, несчастливы на работе), «смотрят на сторону», или, того хуже, проявляют скрытое или явное неповиновение (саботаж) – то с лояльностью у них проблемы. От того, насколько вы способны их предупредить и решить, и зависит здоровье коллектива.

Из чего же формируется эта самая лояльность? Ее основы понятны: человек должен удовлетворять свои базовые потребности (нормальные условия труда и оплаты, чувство безопасности), ощущать психологический комфорт (микроклимат в коллективе, удовлетворенность руководством, ощущение своей ценности как сотрудника) и быть мотивированным на развитие (я работаю здесь, потому что расту как специалист и как личность). Эти основы, они еще называются «зоной комфорта», формируются по своим законам.

1. Закон надежности

В большинстве своем люди заинтересованы в постоянстве и стабильности. Конечно, ничто не вечно под луной, но гораздо лучше, если желание мастера определенное время трудиться в данном коллективе совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую возможность ему предоставить.

Часто на практике: в салоне работают «фантомные» мастера, трудовые соглашения с которыми не оформлены документально. Это кажется выгодным для бизнеса, но формула «легко пришел – легко ушел» крайне болезненно может сказаться на хозяине, у которого «обиженные» мастера не только могут многое унести, но переманить клиентуру, пожаловаться и т.д.

Кстати: Существует еще и практика «договора с индивидуальным предпринимателем», а проще – аренды специалистом рабочего места. Как рассказывает Андрей Сильченко (сеть салонов «Майя»): «Если мастер берет кресло в аренду, то его задача – максимально использовать это время для зарабатывания денег, и ему совершенно все равно, что в салоне происходит. Работодатель тоже не может ничего регулировать, а для него главное – получить свою аренду, которой он покроет текущие расходы и выйдет на месячную прибыль. Поэтому это мировая практика: если руководитель слаб, но у него есть хорошее место, он распродает его для получения прибыли». Надо ли говорить, что лояльности сотрудника это совсем не способствует.

Выход из положения: обоюдная заинтересованность в длительном сотрудничестве или на согласованный период (оформление по КЗОТ, срочный трудовой договор, срочный договор с приложением ученического договора) плюс гарантированный достойный уровень оплаты. 

2. Закон материальной заинтересованности

Материальное стимулирование – мощный фактор лояльности. Но под «справедливым вознаграждением» работник и хозяин склонны понимать разные вещи. Это таит в себе проблему: мастера хотят получать более высокий процент, а хозяева обеспокоены: рентабельно ли это для бизнеса. Чем чаще всего и пользуются конкуренты, «перекупающие» лучших сотрудников под девизом: «Никто вас не оценит так, как я!».

Вот как это комментирует Александр Тодчук (сеть салонов «Тодчук-студио»): «Часто салоны открываются, и стоят пустые. И тогда они начинают переманивать мастеров, предлагая им какие-то немыслимые условия и ставки в надежде, что те приведут свою клиентуру. А мастера начинают думать, что могут запрашивать пятьдесят процентов, не понимая, во сколько что обходится владельцу. Я знаю по опыту: если мастер ко мне пришел на работу в десять утра и в десять вечера закончил, и так пять дней в неделю. Если при этом он всегда безупречен, на него можно положиться – то для такого человека мне ничего не жалко, я дам ему столько процентов, сколько он попросит. Потому что он приносит деньги салону и себе, а значит – доказал мне, что этого заслуживает».

Часто на практике: мастера уходят из салона, потому что недовольны существующей системой оплаты. Это может быть просто низкая ставка, заниженный процент от выручки, невыполнение обещаний по индексации зарплаты и т.д.

Кстати: нередки случаи, когда, вдохновленные слухами, к владельцу приходят и приезжают дипломированные мастера и просят 50% от выручки просто потому, что они «классные специалисты».

Выход из положения: оптимальная для бизнеса и «прозрачная» для сотрудников схема оплаты (оговоренный и индексируемый процент от выручки или ставка+процент), справедливость которой для каждого сотрудника устанавливается в зависимости от уровня его квалификации и профессиональных заслуг. 

3. Закон удобства

Работать в хорошем районе, в чистом помещении с микроклиматом и тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к нужным расходным материалам, любой важной информации и легкий контакт с руководством, возможность комфортно расслабиться в комнате отдыха и пользоваться бонусами для сотрудника – кто скажет, что это последнее, что удерживает мастера в салоне! И наоборот, будут ли сотрудники с радостью делиться с вами прибылью, если знают, что она никак не влияет на них лично?

Часто на практике: как ни странно, третья в ряду причин, по которым сотрудники уходят - халатное отношение руководителя к обеспечению рабочих процессов (недопоставки материалов и оборудования, неудобство рабочего места и т.д.) Если же еще руководитель в целях экономии начинает «перекрывать воздух» сотрудникам, заставляя их оплачивать «каждый вздох» и штрафуя за «каждый выдох», они чувствуют, что здесь к ним относятся, как в феодальные времена.

Одна салоновладелица рассказала нам: «У меня есть знакомая, которая в своем салоне заставляет сотрудников платить за мыло и туалетную бумагу, и установила для них лимит потребления электричества! В результате они просто выключают повсюду свет, и к вечеру салон стоит как корабль-призрак, в котором они сидят в темноте и злорадствуют. Спрашивается, как они относятся к хозяину, как этот человек может учить меня рачительному хозяйствованию, и кому нужен такой салон?»

Выход из положения: персональный подход хозяина к созданию в салоне максимального комфорта не только для посетителей, но и для сотрудников. Это стоит денег и занимает время, но полностью оправдывает себя.

Комментарий профессионала

Олег ЗВЕРЕВ, консультант, президент гильдии профессионалов индустрии красоты: 

- Большинство наших хозяев бизнеса не понимает, что трудовой кодекс и инструкция по охране труда – лучшее и полезнейшее для них чтение. Заключать договор или нет – решает хозяин. Но здесь уместно вспомнить пословицу «Лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным». Человек, оформленный официально, чувствует ответственность, потому что она скреплена различными договорами. И наоборот, «фантомному» мастеру хозяин в любой момент может сказать: «Пошел вон!». В 90% случаев это заканчивается ничем, но в 10% он пойдет и сделает «тук-тук» в соответствующие инстанции, самой опасной из которых является Гострудинспекция. При этом я лично не знаю ни одного салона, где не существовало бы теневой финансовой и кадровой структуры. В основном это вызвано желанием платить налог не с реальной прибыли, а с того минимума, который в отрасли существует. Поэтому «левое» оформление, так же как и «двойная» бухгалтерия - это ваш профессиональный риск. Сотрудники будут соглашаться с предложенными условиями до тех пор, пока заинтересованы в салоне работать.  

Что касается инвестиций в сотрудника, то по трудовому кодексу есть понятие «ученический договор». Статья 196-197, где написано, что персонал имеет право на обучение и переподготовку, целесообразность которых определяется работодателем. В договоре вы прописываете, сколько на сотрудника тратите, и условия, на которых вы обязаны инвестиции вернуть. А дальше надо понимать, что лояльность сотрудника почти полностью зависит от личности самого хозяина. Кто он сам по стилю жизни. Если профессиональный и личный авторитет хозяина не подлежит сомнению вообще, то он имеет право быть жестким. Если он пришел в бизнес «со стороны», то придется демонстрировать общечеловеческие привлекательные качества. Там, где амплитуда психологического шатания меньше, там и меньше процент неуспешности и «неожиданных» уходов сотрудников.

Для меня самое страшное, когда атмосфера в салоне зависит от обстоятельств личной жизни эмоциональной взбалмошной хозяйки. Когда она с персоналом то милуется-братается, то начинает косить головы. С другой стороны, эмоциональность и жесткость подчиненный вам легко простит, если вы всегда выполняете свои обещания. Обещали поощрить – поощрите, наказать – накажите, помочь - помогите. Но это должно быть сообразно здравому смыслу и ни в коем случае не зависеть от вашего настроения и внешних трудностей. Салон – это государство в миниатюре. Сотрудник будет вашим «патриотом» и будет зарабатывать для вас деньги, если вы ему создали правильные условия, при которых он чувствует себя на своем месте и не хочет променять это место ни на какое другое.

4. Закон самоактуализации

Речь идет о самоуважении, основанном на принадлежности к сообществу профессионалов. То есть когда мастер ощущает себя не сотрудником салона «У Маруси» третьей линии спального района, а членом прогрессивной команды, соответствующей уровню известного бренда. Брендовый салон – это прежде всего компания, за которой стоит качество, престиж, известность на рынке, технологии и репутация. Нередки случаи, когда брендом становится сам салон, создатель которого обладает авторитетом в профессиональном мире. Но эти составляющие есть и у известных торговых марок, с которыми вы сотрудничаете. Кроме того, признак бренда - разработка соответствующих PR-программ, нацеленных на то, чтобы именно к вам приходили наиболее способные кандидаты, оставались с вами и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с вами.

Как говорит Олег Волошин (компания Sсhwarzkopf Professional): «Парикмахер не уйдет из салона высокой категории, потому что там удовлетворяются его профессиональные и творческие потребности, а это значит: продукция, технологии, обучение, информационный поток, возможность показать себя на профессиональных форумах и сделать карьеру. Сотрудничество с брендом означает для него присутствие в профессиональной среде. Никто не захочет по глупости или нечестности этого лишиться».

Часто на практике: мастер работает как индивидуальный предприниматель, чье повышение квалификации никто не оплачивает. Тогда он или находит место, где ему помогут развиваться, или выполняет то, чему его научили еще в колледже, работая как на конвейере. В результате неминуемо деградирует, а это чревато не только морально-этическими конфликтами, но и потерей клиентов.

Выход из положения: программа повышения квалификации, обязательная для всех сотрудников. Как говорит Людмила Белова (салон «Мажестик»): «Когда принимаешь на работу человека, нужно понимать, чего хочет он. Когда ты поймешь мотивы, которые заставляют его работать, уже из этого делаешь вывод, что из этого можешь ему дать. От того, насколько совпадают его желания и твои желания, можно оценить степень удовлетворенности и сделать прогноз, сколь продуктивно и долго он будет работать. А основное – это четкая система обещаний и их выполнение в обмен на соответствующие требования».

5. Закон обратной связи

Любой, в особенности неопытный, сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем и/или наставником. Можно сказать, что это вообще основа любой мотивации, т.к. предполагает уважение к личности. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях, моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненными, не должен удивляться неприятным новостям в виде их заявлений об уходе. И это, в отличие от предыдущих пунктов, не требует дополнительных аргументов.

Кстати: многие руководители недооценивают этого фактора, оставаясь «недоступными» для общения. В результате они спрашивают сотрудника, почему же он уходит, в момент, когда он уже подал заявление. И их удивляет собственная эмоциональная реакция: как же! Ведь это можно было отрегулировать! Кто виноват? Что делать?  

Комментарий профессионала 

Андрей СИЛЬЧЕНКО, владелец сети салонов «Майа»: 

- В салонном бизнесе существует разница между руководителем и инвестором. Если человек выступает в двух качествах одновременно, то он должен понимать, что это не инвестиционно-развлекательное мероприятие – делу себя надо посвятить. У меня есть собственная концепция по поводу того, как нужно строить бизнес, т.к.  я  имею опыт открытия более 20 салонов. Схема такая: мы открываем новый салон, и я лично в него перехожу работать, для того чтобы все там поставить. Чтобы не попасть в зависимость от хаоса, руководитель должен избрать определенную политику и линию управления, а само управление нужно структурировать. В идеале есть менеджер, который регулирует кадровую работу, менеджер, отвечающий  за хозяйственное управление – если хозяин сам не справляется и ему не хватает идей, он должен платить деньги специалистам, которые умеют это делать. В противном случае хозяину приходится все открывать заново, и это путь ошибок. Самое дорогое, за что мы платим в бизнесе – это за амбиции. Когда наши иллюзии о том, кто мы и что мы делаем, переступают какие-то реальные пределы. Когда хочется сделать какие-то изменения и инновации в бизнесе, не отталкиваясь от рационального и оптимального расчета, как будут погашаться траты и каков будет эффект. Допустим, я – такой амбициозный человек и начинаю перекупать мастеров из других салонов, предлагая им больший процент. Через полгода в моем салоне начинается война, потому что при тех условиях, которые я создам, я никогда не заработаю деньги. Основная суть конфликта заключается в том, что я тогда был дурак, когда эти условия предлагал.

Грамотная и правильная внутренняя экономика салона предполагает и разработку трудовых соглашений. Специалист и работодатель должны быть равно заинтересованы в равномерности распределения прибыли. Поэтому оптимальное соотношение: 50 на 50 после вычета расходов. И если брать 100% дохода, который делает парикмахер, то 30% идет на расходы, 30% - на развитие и погашение инвестиций и содержания, и 30% идет парикмахеру. Если же вы инвестируете в развитие специалистов, то ни один договор не гарантирует вам сохранность этих инвестиций. Договор имеет одну простую силу: судебный исполнитель выдвинет сотруднику требования к погашению долга. В этом случае моя философия такова: если сотрудник, в обучение которого я вложил, от меня ушел, значит, я сделал что-то не так, не создал атмосферу, не создал условия для карьерного роста – я недостаточно силен как руководитель.  Поэтому нельзя ничего предугадать, но можно создать дух, в котором человек будет мотивирован по трем направлениям. Самое первое: он не разочаруется в своей профессии и будет ее любить, он должен быть мотивирован материально и подтверждать заработками свой рост и успех. Суть не в сумме, а в том, что человек, который зарабатывает тысячу, понимает, что он чем-то хуже того, кто зарабатывает две. И рост дохода – подтверждение профессионального роста и развития личности. И третье – карьерный рост, развитие в статусе, и может даже, развитие в бизнесе, когда ему делегируются новые полномочия. Такие возможности существуют в сети, поэтому я и занимаюсь ее развитием.

 

ДЕЛО ХОЗЯЙСКОЕ

Вот мы описали, что делает сотрудников «счастливыми и лояльными». А теперь возникает самый интересный вопрос: как это достигается без ущерба для кармана и психики руководителя, который хочет не только обслуживать чьи-то интересы, но и выгоду иметь? Даже если у вас с подчиненными самые дружеские и неформальные отношения, существует грань, заставляющая вас смотреть на бизнес с разных точек зрения. Хозяин, соответственно, смотрит с хозяйской: он лично заинтересован в получении прибыли. Мастера смотрят с позиции наемного персонала: они приносят прибыль в обмен на вознаграждение и социальные гарантии. Риск возникает, когда есть  потенциальный конфликт интересов. Рассмотрим, где он заложен. 

1. Заключение трудовых договоров

Способы решения проблемы:

- Обращение к грамотному юристу, который составит варианты договоров:

типовой договор о сотрудничестве и о материальной ответственности;

жесткий срочный трудовой договор;

ученический договор (возможно заключение договора с учебным центром по принципу рекрутингового), и т.д.

Законодательство о трудоустройстве настолько сложно, что бывает необходима юридическая помощь на каждой стадии процесса работы с подчиненными. Сверьте свои действия с содержанием законов, чтобы убедиться, что вы ни о чем не забыли.

На заметку: контрактно-договорная система существует в пользу работника. Однако руководитель не сможет соблюсти свои интересы только в одном случае: по беременности сотрудницы. Остальные случаи регулируются в четком трудовом договоре, описывающем права и обязанности сторон. Трудовой договор подписывается на каждой странице, и на экземпляре для салона мастер пишет: «Свой экземпляр договора на руки получил. Подпись». В документах, собранных в «Книгу сотрудника», работник должен расписаться, что он не просто ознакомлен, а ознакомлен и согласен. Все остальное не имеет юридической силы. 

2. Обучение и повышение квалификации

Необходимость их вы оговариваете при собеседовании.

Способы решения задачи:

- курсы обучения и мастер-классы, проводимые специалистами, чей профессиональный уровень не вызывает у вас сомнения;

- программы, организованные на базе профессиональных студий обучения, и делающие акцент на обучении новым техникам и технологиям;

- партнерские отношения между вашим салоном и известной западной профессиональной маркой, имеющей школы, курсы или проводящей семинары повышения квалификации, а также регулярно предлагающей мастер-классы специалистов;

- поездки на стажировки у известных западных стилистов, обучение их в школах, участие в профессиональных показах и шоу-программах.

На заметку: при заключении долгосрочных контрактов с профессиональными марками не спешите с решением, проведите мониторинг предложений. Если вам предлагают контракт на эксклюзивное обслуживание – интересуйтесь, что за этим стоит. Вы можете взять на себя обязательства, а взамен не получить гарантий. Слово «эксклюзив» уместно только в жесткой западной схеме франчайзинга. В остальных случаях оставляйте за собой выбор и заключайте взаимовыгодные партнерские сделки. Тогда инвестиции в обучение не покажутся вам высокими и неоправданными тратами.

Кстати: это же касается и западных школ. Умный руководитель заранее дает сотруднику «площадку», куда ему возвращаться. В основном российские мастера счастливы вернуться с Запада в родной салон, где их ждут и ценят. 

3. Заключение финансовых соглашений при повышении квалификации

Мастер-классы, современные курсы, стажировки, чемпионаты… Не жизненно необходимо, но именно это дает ощущение живого процесса и профессионального роста. Но кто, как говорится, должен платить за удовольствие?

Способы решения задачи:

- 100% оплата нанимателем.

Имеет место, если салон для вас – предмет долгосрочных инвестиций на основе личной преданности сотрудников и вашей заинтересованности. Конечно, это риск, но в салонном бизнесе он служит иллюстрацией того, что «Кто не рискует, тот не пьет шампанского».

- Оплата 50\50.

Вот как это комментирует Людмила Белова («Мажестик»): «Когда встает вопрос о дополнительном обучении, нужно понимать, что вы будете иметь с этого. У нас во всех контрактах один вариант: если человек обучается по специальности, т.е. это нужно нам, то мы  оплачиваем 50 % обучения. Это такая паевая игра, в которой для каждого есть определенная доля риска. Человек понимает, что может пойти обучаться где угодно, но он знает, что из 600 евро 300 все равно придется отдать свои. Мы же, в свою очередь,  выполняем условие, реализуем его желание, которое потом отразится на цене супермодной услуги. То есть внакладе не остаемся».

- Варианты договора займа.

Их, грубо говоря, два: в первом случае сотрудник платит за все сам, и эта сумма, если он хорошо работает, в течение оговоренного срока ему возмещается предприятием. Во втором  – ему по сути предоставляется долгосрочный беспроцентный кредит. Когда за все платит предприятие, а сотрудник должен постепенно возвращать эти инвестиции.

Комментарий профессионала 

Елена КУКУШКИНА, руководитель салона красоты «Дом Распутина» (Санкт-Петербург):

- Самое главное для руководителя: четко определить кадровую политику и донести ее до персонала. Мой личный опыт показывает, что даже самая подробная разработка инструкций и создание структуры управления предприятием не освобождает меня от персонального объяснения круга обязанностей каждому сотруднику, воспитания менталитета профессионального отношения к работе. Это означает, что сотрудник должен не просто представлять себе выполняемые им функции, но и связывать их качество с результатом работы всего предприятия. Осознанное выполнение своей работы и отличает профессионала от непрофессионала.

При том, что я считаю сдельную оплату труда единственно приемлемой и прогрессивной для салонов красоты, условия оплаты для мастеров у нас пересматриваются раз в два месяца. Процентная ставка устанавливается не директором, а квалификационной комиссией, учитывающей следующие критерии:

1. Количество повторных посещений клиентов.

2. Повышение квалификации.

3. Количество услуг, оказанных после обучения на курсах повышения квалификации (например, причесок или окрасок).

4. Профессиональная работа с клиентом (продажа сопутствующих товаров, знакомство с другими услугами салона, проведение акций салона).

5. Внешний вид, стиль.

Помимо этого мы разрабатываем цепочку стимулов, устраиваем бригадные формы соревнований, проводим акции, позволяющие не только увеличить заработную плату, но и повысить квалификацию сотрудников, вручаем победителям подарки, поощряем лучших работников поездками на обучение… Но главное: четко знать, какие задачи будут поставлены перед коллективом и определить каждому сотруднику перспективы его роста и конечную цель для реализации его как профессионала. Это позволит вам сформировать сильный кадровый состав работников и избежать текучки кадров.

 

4. Структурирование полномочий

Часто хозяин (хозяйка) недооценивают факт, что в салон – это место, где либо надо быть каждый день, либо нанимать руководителя, который будет разрешать бытовые, хозяйственные и персональные вопросы.

 Вот как это комментирует хозяйка салона «Нео» Элона Кондрашина: «Моральный комфорт – это самое важное на рабочем месте. Атмосфера, когда люди нравятся самим себе. Миссия хозяина – создать эту атмосферу. А хозяину приходится быть и жестким, и бескомпромиссным, не теряя при этом своего положительного имиджа. Для этого он должен абстрагироваться от всех возможных интриг и «нашептываний». Если он позволяет себя в это вовлечь, то им руководят эмоции, а это недопустимо. Я однозначно сделала выбор в пользу того, что у меня должен быть исполнительный директор,  выращенный в коллективе. Сложность здесь в том, чтобы он перестроился с позиции «равный среди равных» на позицию «старший, представитель интересов хозяина». Но, если вы нашли такого человека, он «проведет» любую строгость и санкции, и сотрудники это воспримут адекватно. Они поймут, что вы владеете информацией, готовы к самым жестким решениям, но, встретившись с вами,  будут видеть только любовь и уважение, а это – главное».

Естественно, что, говоря об управлении людьми, мы не можем дать исчерпывающих, единственно верных советов. Все равно каждый из вас будет обретать свой опыт и руководить людьми исходя из особенностей своей личности. Но мы можем по секрету поделиться с вами негласными правилами успешных в салонном бизнесе людей. Сравните их с вашей повседневностью: 

- Я распределяю полномочия между собой и подчиненными, единолично решая только самые важные и сложные задачи.

- Я даю мастерам возможность почувствовать свою причастность к мировому модному процессу.

- Я раздаю поручения и систематически контролирую их исполнение.

- Я требователен к себе и сотрудникам, но не требую того, чего сам не делаю.

- Я создаю в коллективе хороший психологический климат и уверен, что в мое отсутствие продуктивность и качество работы подчиненных не снизятся.

- Я всегда выполняю свои обещания.

- Если у сотрудника возникла непроизводственная проблема, я всегда помогу ему.

- Мои сотрудники всегда могут рассчитывать на доброжелательное и уважительное отношение, на соблюдение их интересов. 

В заключение давайте вспомним, что, какой бы стиль управления вы не выбрали, как бы ни экспериментировали с моделями менеджмента, непреложной останется одна истина.

Право на власть признаётся за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Пока сотрудники признают в вас силу и ум, они будут считать вас лидером. И это – самый важный фактор лояльности, который зависит только от ваших человеческих качеств.

 

Валентина Мовилло

Опубликовано в журнале Hair`s How

Если вам понравилась статья, вы можете заказать текст ее автору